4001-06-06-03
更多好课
服务热线
提交需求
返回顶部
图片加载失败
4001-06-06-03
注册
登录
嘿,我来帮您!
当前位置: 首页 > 内训课 > 绩效管理技能训练

绩效管理技能训练

支持定制 2天

支持服务 训前调研 定制内容 满意度付费

上课天数
索取方案 立即咨询 企业内训登记

你所报名的课班已满/课班报名日期已截止/你所填写的人数超过了课班可报名数

课程背景
组织发展需要绩效管理:
组织在规模较小的时候,领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大,人数的增多,对人的评价就会成为组织面临的问题。所以,领导开始追求绩效考核,希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区,通常会有这些常见现象出现:
企业要上绩效考核或者做绩效管理变革,可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具,搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。
管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核,为考核而考核,最后考核指标变成了定期填数字,对于企业业绩没起到推动作用。
HR们把工作重心放在了指标的设计,绩效考核的流程、表格上;实际上应该扮演HRBP的角色,真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环,帮助经理人提升能力从而助力企业业绩上升。
标杆企业的观点:
华为公司认为:绩效管理是员工和管理干部快速管理进步的法宝。
谷歌认为:赋能时代,绩效管理的重点是为创意精英提供达成目标的环境。
阿里认为:好玩的员工最优秀。
你的企业目前处于哪个阶段,适合哪种模式?
学习收益
当本课程学习结束时,学员能够收获——绩效管理的四部曲、三大绩效管理办法的使用及全套表格、GROW绩效辅导问题清单;以及绩效管理的核心,关键绩效指标。其中重点能够掌握:
1.发现组织在绩效考核上存在的问题;
2.掌握正确的绩效、绩效管理、绩效考等的概念和理念;
3.学会并熟练使用KPI、SMART-PBC
4.中高层述职的实务操作;
5.游戏化管理90、95后。
学习对象
人力资源经理,人力资源总监,部门经理,部门总监
课程大纲
预热:绩效辅导谜题
霍桑实验:被哈佛封存的故事
激励理论如何作用,真正的驱动因素如何挖掘?

第一单元:绩效管理案例研讨
案例讨论:某跨国企业真实绩效管理案例(需提前预习,大量考核量表、沟通信等)
如果你是CEO,你的选择?小组交流15分钟,理解不同背景同学的选择,体会“同理心”
如何具体执行才会有效?为什么:

第二单元:企业价值链与价值评价体系
1.“管”与“考”的异同
2.企业的价值创造、评价、分配
3.谈绩效时你说的是组织绩效还是个人绩效
4.没有明晰的战略时能推行绩效管理吗
5.是不是所有企业都需要绩效管理
6.绩效管理责任谁来承担
视频:如何创建绩效评估模型

第三单元:绩效管理的常识
1.KPI与PBC
2.两者分别的适用场景
实战演练:制定你下个季度的PBC
3.你分解的是资源而不是指标
案例讨论:某公司明年的目标与指标

第四单元:管理者的核心能力
1.绩效目标——目标就是没法合理
实战演练:一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
2.绩效辅导(核心)——套路很关键
实战演练:绩效辅导中的3大讨论模拟;
3.绩效考核
1.考核体系的基本假设
2.绩效评价结果应用
3.绩效考核常见错误
4.绩效反馈
案例讨论:H公司中高层述职会这么开

第五单元:人力资源三支柱体系
1.人力资源转型的价值和趋势
2.三支柱模型介绍
3.业界实践介绍
4.HWHR转型收益

第六单元:协助业务单元做业务规划
1.战略规划-BSC平衡积分卡介绍
2.战略规划—BLM模型及其应用介绍
3.战略解码—组织绩效管理

第七单元:HRBP如何落实绩效管理
1.进行绩效管理变革
案例研讨:HRBP转型失败案例
2.执行绩效管理流程
3.走出绩效管理误区
4.绩效管理是改进工具
实战演练:你企业的复盘会流程设计

第八单元:组织能力诊断
1.组织能力提升对HR的要求
2.组织诊断的4种典型模型介绍
3.如何开展组织诊断及案例介绍

第九单元:组织绩效诊断及改进设计
1.绩效诊断的若干概念
2.绩效诊断流程
3.记录和改进工作流程
4.数据收集方法-组织记录法
5.围绕绩效影响最大化组织和安排分析工作

第十单元:教练式绩效辅导及反馈
1.绩效辅导常见的困境
2.教练式GROW模型
实战演练:教练式员工辅导,20大问题练习
3.表扬和批评为什么不奏效?
4.什么是教练式反馈?
5.发展性反馈与积极性反馈
案例回顾:跨国公司CEO如何展开绩效辅导

游戏化管理
1.为什么游戏可以让人废寝忘食
2.游戏设计的原则
3.如何将游戏设计引入到员工管理中
4.游戏化管理适合哪些场景
视频:让工作成瘾
演练:游戏化管理设计
业界TOP公司绩效管理运作实践体系分享