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新奥集团人才破解转型之痛

2017-06-22 阅读量:786 关键词:企业大学

近年来,伴随着技术的革命和整个经济环境的变化,各行各业的组织都在历经大大小小的转型与变革,已近“而立”的新奥集团也不例外。


成立于1989年的新奥集团,最初以城市燃气运营起家,发展至今形成了三大业务板块——生态、生活、互联网(见副栏1)。新奥集团希望三大板块能够同时发展,由传统资源导向型的业务模式,转为更偏重技术引领型的发展方向。这对企业的员工能力和组织文化发展都提出了巨大挑战,新奥大学也由此而生,成为了集团应对挑战的关键一环。从初期的培训部转型为职业发展中心,再升级为如今的新奥大学,新奥集团在人才培养方面的举措愈发成熟全面,始终坚守董事局主席王玉锁先生早期提出的理念——“人人受培训,人人培训人”。


副栏1   新奥集团的三大业务板块

生态板块主要聚焦于能源领域,更多地与技术相结合,提供更多市场化的、面向客户需求的产品与服务,沿用“新奥”的主品牌;生活板块包括用户的健康、文化、旅游等方面的服务,品牌为“新绎”;在互联网板块,集团通过新兴的互联网方式为用户提供更全面和完善的服务,以“新智”为品牌名。



时至2017年1月11日,新奥大学刚刚度过了它的第三个生日。得益于“培训部”与“职业发展中心”时期的经验积淀,新奥大学虽是新生却毫不青涩,有效地将传统路径与新兴技术方法进行结合,担当着集团转型过程中的能力引擎。


从需求出发    聚焦场景化


据新奥大学执行校长饶晓芸介绍,新奥大学面向集团四万员工提供服务,包含了从基层的操作工到最高层的领导者培养,纵向跨度很深;同时,集团三大板块业务对于学习发展和人才培养的需求差异明显,工作的横向跨度极大。这也决定了,把握人才培养需求对新奥而言是一项艰难而举足轻重的任务。


为此,新奥在把握需求时会遵循两个方向,一个是自上而下,从战略规划的角度分析关键人群的需求;一个是应用互联网方式打破过去员工提需求的冗长流程,让基层员工通过移动互联平台直接提出自己的需求。


准确识别需求种类


新奥集团的规模决定了其人才培养的跨度非常大,因此需求分类也较为复杂。以2016年集团运用互联网重构管理体系为例,新奥发现以往经验无法解决管理重构后的很多新问题。对此,新奥将培训需求的大类别设定为“员工个体技能层面的训练”,分别包括职业技能相关、基础素养及通用技能相关。为了满足这些技能培训需求,新奥大学越来越多地借助互联网方式覆盖大量人群,并在该过程中形成自己的产品。


同时,集团的新业务层出,员工需要理解新业务的内容,并学习新的操作方法。例如,“怎样理解市场的变化”“怎样在市场变化的情况下抓住客户的需求,更好地走向市场”,诸如此类新挑战,都是新奥大学在把握需求时关注的重点。


此外,业务的变化使得越来越多的员工需要掌握领导力内容。过去,新奥大学只针对干部做领导力培养;然而,随着新奥整个组织架构越来越扁平化、生态化,每个员工都需要加强自身的自驱力和影响力。


应对变革  设计场景化学习


从2016年开始,新奥大学进入了“三个产品年”,其主线是建立“新、实、景”的产品体系,“新”是指新奥化,“实”即实战化,“景”则为场景化教学。


在过去两年实践探索的基础上,新奥大学开始总结场景化教学方法论,包括教学端(培训的讲师和组织者)和学习端(学员)不同的具体落地方法和工具。过去,新奥大学开发课程时通常会组织一个小组,成员包括课程开发专家和业务主题专家(SME)。他们在和其他专家的小型研讨会上记录经验,根据这些经验设计课程,然后再互相交流。这种工作的方式相对而言较为封闭。


面对当前巨大的转型和变革,SME曾经的积累并不一定能够回答今天的问题,他们也需不断学习新的市场、新的业务、新的技术。这要求新奥大学在开发课程时应当伴随业务的发展变化而动,进行“浸入式开发”,为场景化教学奠定基础。因此,课程设计专家需要具备快速学习业务的能力,而非只是课程开发技能。


针对场景化教学,新奥大学创造性地摸索出了自己的方法论——5I模型(见图表1),从最初的场景化诊断,到最后完成场景迭代,一共包含五个步骤。其中,每一步都涵盖了教学端和学习端,有助于进一步探索并落地这些方法和工具。



在打造5I模型的过程中,新奥希望打破过往的知识灌输模式,更加关注学员体验,围绕学员真实的情况和工作场景来设计教学,做到“一个中心+两个融合+三大特色”。


·一个中心:以学员体验为中心;


·两个融合:实现“工作场景与学习场景”“线上场景与线下场景”的互动融合;


·三大特色:新奥化——学习内容就是新奥业务;实战化——学习理论必须联系实际;情景化——将学习方式置于工作情境。


根据需求反思评估


过去,人们特别强调培训评估与培训转化时,培训(学习)和工作之间的区分很清晰;而今,在场景化教学的推动下,学习场景和工作场景越来越融合,其界限越来越模糊,员工可以是在工作中学习,也可以是在学习中工作。


“所以,我们需要从新的视角来看待这个情况。”饶晓芸表示,“依据以终为始的想法,我希望提高学员的生产力,不仅学以致用也能用以致学。”因此,在最初设计项目的时候,新奥大学就考虑到效果转化方面的评估需求,例如项目的截止点应该设置为课堂结束之时,还是项目结训之时,抑或是更久之后。饶晓芸认为,若用产品经理的思维去看,课程结束只是产品生命周期的一个阶段。以“新奥集团管理干部轮训”项目为例,新奥将柯氏四级评估细分为七级(见图表2)。“四级评估更像是一个概念,对于培训的产出可以有四个思考层级,但是具体到执行的时候,可以进一步拆分这些层级。”饶晓芸说。拆分后,将能更明确、更具体地看到课堂上学员应有的产出,同时观察到课堂外学员的行为变化、对业务带来的影响等,为学员学习效果的持续强化提供支持。这一过程中,新奥大学不仅扮演评估的角色,更是学习的推动者,资源的提供者。



在新奥,转化思维是反思、提升培训效果转化与评估的第一步。首先,“培训”不再仅指学员出现在课堂接受知识与信息;其次,秉持以终为始的原则,在设计项目时就明确对于结果的需求——“通过这样的项目,希望看到学员产生怎样的变化,如何验证发生了变化”。


打破传统

借领导力带动组织变革



2016年,新奥集团凭借“集团管理干部轮训”项目获得了ATD变革领导力卓越实践奖,成为第一家获得该奖项的中国民营企业。


该项目始于2013年,彼时,新奥开始进行组织变革转型,提出“希望全体干部都能够很好地理解新的战略方向,适应并投入到变革当中,起到带动和表率的作用”。经过调研之后发现,对于新奥的领导干部而言,最迫切需要提升的一个素质就是,能够深入地理解战略与转型方向,并且以适当的形式(而非传统的命令方式)向员工传达,即领导风格需要有相应的变化。


如果按照传统培训方式,也许会邀请集团一把手为干部们讲战略,邀请专业讲师来讲授领导力,以宣贯的方式上课。然而,在转型变革的背景下,学员必须参与其中才能看到并感受到变化带来的不同。“他们必须相信变化的方向和方式,看到自己做出不同领导力行为时真的会带来不同的影响,才有可能进行持续的改变。”饶晓芸强调。


认识到这一点之后,新奥不再按照主题来请人讲课,而是提供一套工具和方法,嵌入新的适应变革的领导力理念,请学员在课堂上进行演练。基于实际的体验,学员回到工作中就可以运用这样一套方法,真正地执行新战略。


LEAD模型    高效分解目标


从项目实施来看,集团的最高层到一线管理者都被纳入了项目当中,大约1700名管理干部被分为了四个层级,其依据并不完全是行政级别,而是更看重业务类别、在变革中扮演的角色类别等因素。最上一层是变革的领导者(leaders),接下来是变革的执行者(executives),第三层是变革的加速者(accelerators),最底层是变革的实施者(deployers),这四层构成了LEAD模型(见图表3)。



新奥大学希望通过该项目实现三点目标:第一,使管理者理解并认同新奥的愿景和战略;第二,希望所有人能够掌握从战略到执行的理性决策方法,并通过多种行动学习的组合和统一的方法,分解每一层级的战略,最终形成执行战略的实际计划;第三,在领导力和文化层面建立变革的紧迫感,提升管理者自身的变革领导力素质。


在该模型当中,新奥将整体培训目标分解到了每一层级,包括“希望看到学员的变化是什么”“对知识点的掌握到何程度”等;然后,基于该目标,再去针对每一层级设计培训内容。同时,四大层级间存在业务连接和学习内容逻辑上的连接——每一层都会清楚地阐述并承接上一层战略,且提出该层级的执行计划,到了下一层再分解。每层级的课堂结束之后,新奥大学都会要求学员真正产出自己所处层级的承接计划和执行计划,作为下一层级的课程要求。


这个为期18个月的培训项目最终演变为一个“战略变革项目”,有效推进了战略的执行和领导力风格的转型。新奥集团过往较为封闭的文化得到了激活,更加活力、平等和开放。


自我提升   体验不同角色


除了对战略目标的分解和“七级评估”,新奥集团在管理干部轮训项目中还探索了其他针对性的教学方法。


新奥大学一直呼吁管理干部要在教学过程中提高自己。为了突出教学相长的特色,新奥在项目里设计了很多不同的角色,每个干部在四批培训中都可能会以不同的角色进入项目,以此获得推动变革相关的不同体验。例如,一名干部在第二批学习中是普通学员,到第三批成为了班长,到了第四批可能作为班主任,他需要据此展现不同的领导者角色,灵活调整自己的领导力风格。这个过程里,他可以体会到不同环境中领导力风格带来的不同影响,更多地通过体验来自我提升,而非“被告知应做事项”。


新奥大学执行校长饶晓芸为轮训学员授课


真正伴随业务成长


饶晓芸认为,集团管理干部轮训项目的魅力在于,它真正伴随了业务的成长。项目持续时间很长,期间业务在不断调整,培训内容也并不完全固定,需要和业务的变化紧密结合,不断演进。


例如,当完成第一批培训,开始第二批培训时,大家对于战略落地以及业务层面存在很多不同的想法与问题。于是,新奥大学设计了焦点课题——“战略推进过程应突破的四个关键业务”。通过行动学习的方式,新奥花费了三、四个月的时间来推进四个关键业务。每一次定期研讨和汇报时,新奥集团董事局主席王玉锁都会到场进行点评,提出要求,使项目和业务始终紧密联系。


灵活定制混合式学习


混合式学习也是新奥课程体系的一大特色。依据不同的培养人群和培养目标,新奥大学能够更加聚焦学员的学习体验,运用多种培训方式,对课程项目进行设计,实现为集团内不同的人群提供“定制化”学习项目。


将学习与工作互联网化


以线上平台为主的互联网学习是新奥混合式学习的重要一环。面对遍布全国、数量庞大的基层员工,新奥提供了开放的互联网学习平台。早在大学规划之初,新奥就在原有的e-Learning平台基础上设置了专门的互联网学习中心,开发丰富的移动互联端产品,突破了以往线上平台只提供学习资源的局限,使移动互联成为员工重要的学习途径。


集团内互联网的普及,为原有的培训形式带来了革命性的变化。更重要的是,面对互联网浪潮,新奥开始尝试用管理培训方面的互联网转型带动员工整体向互联网转型。因为没有任何行政要求,互联网可以快速反映员工的切身问题,并为他们提供有效辅导。通过互联网平台,新奥发现员工在多年的工作中有很多个体的需求是被忽略的。基于这个认知,新奥通过线上交互平台直接汇聚共性需求,实现快速学习,快速反馈,从而使过去难以大量普及的线下课程和工具通过互联网得以迅速扩散,帮助员工完成自我提升。


饶晓芸介绍,新奥大学在员工互联网学习的体验中扮演的是引领者的角色。


以新奥夜校为例,这是一个纯互联网式的产品。面对四万员工的培训需求,新奥看到了其中的共性,并借助互联网使这些员工的需求通过在线平台产生交互,得到反馈。新奥夜校第一阶段,围绕着自我认知的主题,首先对员工进行线上测评,并根据测评结果了解员工需求,抓取关键内容;随之,将关键内容转化为围绕该主题的一系列课程,解决员工的实际问题,从而激发他们的学习热情,做到为学员按需供课(见副栏2)。


副栏2    新奥夜校:在线轻学习的新篇章

新奥夜校项目是新奥为员工在线轻学习谱写的新篇章,希望通过这种在线学习的方式,使夜校成为员工发声的“管道”。

新奥夜校在关注学员体验的基础上,主动了解学员需求,调动各职类、各层级的业务专家进行知识萃取,结合员工实际操作经验,将员工所需内容转化为具有实战价值、可复制、快速传播的学习资源,并设计场景化、灵活的学习内容,通过移动互联社群直播的方式进行传播,为企业员工提供了均等化、常态化和个性化的学习体验。

前期规划    

新奥夜校在规划时,便明确其目的在于促进员工知识沉淀和分享,加速员工对于学习知识和工作的有效融合,增进企业各层级员工的知识交互。在这个基础上,针对新奥员工数量多、无法组织统一学习的特点,新奥利用社群学习不限地点、互动性强、覆盖区域广等优势,将新奥夜校打造成为集社群学习、直播、录播于一体的线上平台,方便员工学习。

实施阶段

在新奥夜校实施阶段,每次直播课程都经历了一个完整的流程,包括需求调研、课题选择、讲师及嘉宾协调、课前测评、课中互动、课后答疑、直播课程、数据统计分析等几个环节。

在需求调研阶段,新奥深入企业组织及员工群体进行培训需求调研,在调研结果的基础上,确定主题,并对课程进行定制化设计和排期。课程的主题涵盖企业大学产品中心的精品课程、集团管理变革相关政策学习、基层业务技能分享等。

夜校课程的老师,通常会邀请相关业务专家和专业领域经验丰富的讲师共同合作,设计课程,并以直播和插播情景剧的方式,让社群学习更场景化、更生动,更能引起学员共鸣。

夜校每次历时一个小时的直播十分关键,社群主持人需提前组织学员进行课前测评,并在直播过程中与学员实时互动;课程结束后,组织讲师进行课后答疑。直播结束后,项目组会对当期课程学习情况进行数据统计分析,为系统排课提供依据。夜校的课程环环相扣,因此深受学员欢迎。

此外,课外的社群管理采取的是网状管理的模式,将学员封为“学习天使”,而在夜校进行课程分享的讲师与管理者则担任夜校的“天使长”角色,通过线上平台的互动交流,真正使知识流动起来。

在新奥夜校的规划运营期间,新奥始终贯彻着情境课程设计与开发的SARS模型。

S(situation)创设情景:设计还原工作中具有代表性的真实场景。

A(analysis)分析问题:从场景中提炼出根源问题,寻找可以加以改善的重点。

R(refining)提炼:针对提炼出的问题设计解决方案,寻找解决方法,明确如何应用。

S(suspense)悬念:在情境类课程开发中加入吸引人的要素,引发学员兴趣。


除此之外,新奥的微信平台“新奥E学”和互联网移动端平台等线上平台,也为学员们提供了丰富的学习资源,这些线上工具在作为教学工具的同时,让员工切实感受到互联网的普及和益处。



在课程设计中平衡需求与趣味


设计课程时,新奥会基于前期做的数据跟踪结果调整课程内容与形式,产生更多的交互以及对学习需求的有效抓取。比如,当培训人员发现PC端传统的e-Learning活跃度明显低于移动端,新奥就会在移动端投放更多实用的产品,让大家更集中地进行交互。


此外,针对不同人群的特点与需求,新奥在课程设计中加入了更多的趣味元素和可供选择的学习形式,旨在激发员工的自驱力,也保留了员工在学习中的选择余地,促进他们将学习养成自己的行为习惯。


总体而言,新奥的课程设计在过去基础上做了两个显著调整:一是关注学员共同学习的亚文化,通过交互式学习与团队共创,提高学员的学习体验,促进学员学习热情;二是新奥大学会更加主动抓取学员需求,提高自身灵活性,聚焦与员工需求和兴趣更加密切结合的主题,持续推出新的产品和内容,激发更多对学习有需求的员工前来学习。


大学生入司培训


新奥的大学生入司培训项目针对青年人的特点,同时运用互联网、游戏化以及场景化教学,配合沙盘、PK等方式,帮助年轻人快速适应新奥文化,学习岗位职责和所需技能。


相比按知识体系设计的课程,场景化设计具有“快速上手,使学员更易于接受”的特点。新奥大学设计的“玩High职场”课程基于典型棘手难题设计出十大关键场景,涵盖了大学生从入职到六个月之间最需要掌握的、最可能碰到的情况和高频发生的场景,也包括他们所需掌握的技能。例如在一个场景中,包含着关于沟通能力、时间管理能力、对新奥文化的理解能力等一系列能力的综合运用,通过将知识技能与真正工作场景结合的方式,根据不同场景横切知识体系,让学员真正学习到解决工作中棘手问题的实用方法。


值得一提的是,项目课程结束后,学员不仅可以通过线上的游戏闯关活动来巩固课上所学的知识技能,还需要通过平行实境游戏实践所学:学员在APP上领取线下任务,执行之后再回到线上提交、领取奖励。该员工的指导者,也就是其上级会在APP上对该员工的任务成果进行反馈。通过一系列线上线下的联动,学员将能获得完整的学习体验。


该项目的设计不仅满足了新员工追求趣味的心理,同时也帮助他们获得了更好的归属感,很多新员工在六个月的培训之后依然愿意停留在该学习平台上进行互动。



FLE企业后备一把手培养


新奥对于后备一把手的培养,也运用了混合式学习。其中包括课堂学习、标杆学习、导师和教练等方式。新奥的新产业为后备一把手的培养提供了良好的环境,当需要学习市场洞察和客户需求时,新奥会将课堂搬到某个新兴业务的场地,或将课堂搬到实际业务发生的场景,派专业老师为他们做实地讲解。比如在做客户与市场模块的培训时,新奥将课堂建在新业务健康农业的产地现场,借业务实景将学员带入场景化学习。


在此期间,导师身为重要的引导者,会按团队对学员进行划分,让学员在整个项目中充分思考面对不同的情况,身为一把手该如何带领团队前进。项目每阶段的作业也都围绕着这个主题,不断充实学员对于一把手职责的认识,专门的导师也会对他们进行陪伴辅导,实现后备一把手综合能力的提升。



基层管理者发展


混合式学习也被用于新奥基层管理者,即一线经理的培养。其中包括新奥大学梳理出的基层管理者七大任务,关于每一项任务的基础内容,都能在线上平台找到微课,便于基层管理者进行课前学习。同时,线下课堂也为基层管理者安排了双导师,一个导师来自新奥大学,引导学员进行讨论;另一个导师则是来自业务的更高级管理者,可以为学员的观点或学习成果做点评和引导,确保基层管理者能够有效解决工作中遇到的问题。为了提高导师点评和引导的质量,新奥要求更高层级的管理者需主动学习如何引导、点评、激发讨论等,加强自身引导能力,共同实现导师与学员的能力提升。


混合式学习目前已成为新奥在各大项目中重点使用的学习方式,针对不同的项目和学员特征,混合式学习以其灵活性给出了最合适的设计方案,与新奥注重实效的人才理念相辅相成。


转型中的新业务人才培养


作为拥有数十年历史的能源企业,新奥集团的业务经历了几次大的升级转型,在能源革命的浪潮之中,衍生出多个业务板块,涵盖生活、互联网、传统能源等方方面面。在这样的集团转型变革之下,随着业务板块的增长,各板块不同业务的员工培训成了集团中极为重要的一环,而对于新业务员工的培养也成为新奥亟待解决的问题。


以“共赢”整合部门资源


新奥拥有众多业务、职能各不相同的部门,培训的组织往往需要各个不同部门在资源、时间等方面的协调统筹,面临复杂的组织结构,新奥整合部门合作的“秘诀”可以总结为两个字,即“共赢”。


新奥认为,培训部门与相关业务部门都有自己的诉求,若要二者通力合作,则需要找到这些诉求背后共同的利益点。如果培训部门只是将业务部门看作自己项目的帮手,而业务部门也仅仅是抱着应付额外任务的心态,课程的产出往往会与预期产生较大偏差。为了避免这种情况,在设计项目之初,新奥大学就要求相关人员进行充分沟通,寻找各自要解决的问题和达到的效果;然后,共同设计学习项目,从而找到可以解决双方实际问题的方案。这样的做法双向激发了培训部门与业务部门的合作火花,可消弭因不理解而产生的鸿沟。


在培训合作的形式上,由培训部门为主,业务部门为辅助的方式,转变为业务部门提出问题,业务人士解答问题,专业培训人员提供辅助指导的流程。培训项目可成为业务部门的抓手,达到真正推进业务,传递声音的目的。


同时,新奥大学在这个过程中,持续优化培训产出,不断在两条线路上进行总结完善:一是提高课程质量,为业务服务;二是不断沉淀自己的课程内容,在项目实施中累积经验方法,从而达到对课程的持续迭代。在前一条线中,新奥大学始终以共赢的思维去与业务部门对接,确保课程的有效性;后一条线中,培训的相关人员注意时刻沉淀项目成果,达成培训战略目标,实现与业务部门的共赢。


按需培养新业务人才


新奥集团的战略变革催生了大量新的业务,随之而来的是新业务人才的培养问题。经过大量调研,新奥敏锐地发现,在新任务下员工需要提升三个层次:其一是员工新技能的掌握和提升;其二是员工迁移能力、自我认知、基础的项目化管理等基础能力的提升;第三则是员工面对变化时,思想与认识上的统一。


为满足这些新业务的发展需求,新奥分别从组织架构和管理流程等方面做出了改进。首先,新奥加大了对于领军人才的引进,力求这些人可以引领集团在新业务的发展上具备更高的战略眼光;同时,新奥也致力于发展自己的内生型人才,并在发现与培养人才的道路上不断摸索方法;此外,集团开始加速推进管理重构的进程,而新奥大学的教学和培养方式也伴随着这种变化不断改进,以求学习变得更具灵活性和模块化,能够随时根据组织的变化和技能需求进行不同的组合。


共创实现课程转化


饶晓芸表示,目前,将员工不熟悉的新内容迅速转化成他们易于接受的课程,是新奥培训工作的当务之急。


在实践中,新奥发现很多新技术问题没有人能给出权威或者标准的答案,为此,新奥积极探索“共创法”,并使其成为解决问题、释放组织潜力的最佳方法。员工的共创能力成为了新奥人才培养的重点之一。此外,培训部门也会定期沉淀出一些具体到技能层面和业务领域的内容,并将这些内容设计成课程,不断迭代优化,传达到客户层面,让他们保持对于新业务的前沿认识。


通过共创,新奥将原本只有相关人员掌握的工具和方法普及到众人,并通过转化形成了一套更加简易的专业课程,批量化传授给各级员工和管理者。“共创”打破了原本固化的组织壁垒,实现了组织和人才面对新业务时的共同发展。



在组织趋于网状化的今天,新奥看到员工在企业里的成就感不再来自于职位的晋升,而是更加追求自身在组织中的价值和成长。“我们希望,用知识的流动带动组织和个人能力的提升,同时,帮助员工在组织内更好地成长,发挥新奥大学的最大价值。”饶晓芸说。